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【CPP114】訊：當前，煤炭、鋼鐵、化工、原紙、有色等原材料漲聲一片，通貨膨脹已經成為國內企業(yè)必須面對的社會性問題。

    一般來說，制造類企業(yè)的材料成本占到總成本的50%-80%，如果CPI上漲6%，意味著企業(yè)總體成本將上漲3%-4.8%。很明顯，如此幅度的持續(xù)增長，將給絕大多數(shù)制造企業(yè)帶來嚴峻挑戰(zhàn)，甚至是致命威脅，企業(yè)面對前所未有的生存壓力，應如何應對呢?

    就目前來看，企業(yè)通常有以下兩種做法，一是提高售價，將上漲成本轉移到客戶手中，由客戶承擔最終壓力，由于通脹的持續(xù)性，這一做法顯得過于簡單粗暴，某行業(yè)知名企業(yè)曾在2007年一年之內連續(xù)三次提高產品售價，引起了經銷商以及最終消費者的極大反感，也對以客戶為中心的經營理念帶來極大沖擊;第二種是自我消化，企業(yè)獨自承擔通脹帶來的成本壓力，通過生產制造、期間費用等環(huán)節(jié)的改善進行內部挖潛，低消一部分，用自身利潤彌補一部分，然而面對如此頻繁、巨大的上漲幅度，生產制造與期間費用的空間有限，使得企業(yè)陷入了用自身利潤應對通脹的尷尬境地。

    正略鈞策認為：從以交易為基礎的戰(zhàn)術采購管理轉向以流程為導向的戰(zhàn)略供應管理，將是企業(yè)應對通貨膨脹的有效途徑。制造類企業(yè)的采購成本遠高于勞動力成本與其他成本，只有改進企業(yè)采購供應職能，才是長久控制成本的根本。供應部門通過良好的競價策略，抵制不合理的價格上漲;通過動態(tài)供應商管理策略，提高物料的質量與及時性以減少各種浪費;通過價值工程分析，降低銷售成本中物料部分成本;通過改善供應合作策略，如執(zhí)行供應商早期介入(early supplier involvement,ESI)策略，使供應商更快更好的提供服務，一旦我們成功應用這些措施，那么將使企業(yè)采購行為從被動性向主動性轉變，并以此奠定供應在企業(yè)中的核心優(yōu)勢地位。

    那么如何完成采購向供應的轉變，建立有效的企業(yè)供應體系呢？很多企業(yè)已經做了有益的嘗試，有通過供應組織機構與供應地位的調整，來增強自身的供應能力的；有通過人才引進的，試圖實現(xiàn)換血改善的(國內不乏開出百萬年薪招聘采購總監(jiān)的企業(yè))，然而這些措施效果并不理想。

    正略鈞策認為：企業(yè)供應管理本質上是供應商-廠家關系模型的管理，包括采購戰(zhàn)略、采購流程、供應商管理、組織、制度、信息化、考核、文化等各個方面(如圖1：供應管理模型)，這些方面相互聯(lián)系相互影響，決定著企業(yè)采購需求的滿足。因此建設企業(yè)供應體系，必須是基于供應管理模型的整套供應機制建設。

    建設企業(yè)供應體系的第一步，就是依據行業(yè)特點、企業(yè)自身情況確定自身采購戰(zhàn)略。只有明晰了采購戰(zhàn)略，采購工作才有了判斷標準，也才能甄別哪種采購策略、采購行為是合理的，哪種不合理的。一般來說，有4種采購戰(zhàn)略可供企業(yè)選擇，一是保證供應戰(zhàn)略，強調對企業(yè)采購需求中及時性與數(shù)量的滿足；一是降低成本戰(zhàn)略，在滿足采購需求的各個因素中，成本因素最為關鍵；一是支持供應戰(zhàn)略，主要強調對供應商的扶持，以中心-衛(wèi)星供應模式為戰(zhàn)略方向;最后是競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略，將供應環(huán)節(jié)做為企業(yè)的核心競爭環(huán)節(jié)，獲得市場優(yōu)勢地位。

    在采購戰(zhàn)略的選擇上，不同企業(yè)差異性較大，這種差異性從根本上來講決定于企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身規(guī)模以及企業(yè)特點。如國內某知名汽車企業(yè)，由于消費者在使用過程中經常出現(xiàn)一些不影響主要功能的小故障，這些小故障極大的提高了最終消費者使用成本，造成這一困境的原因是企業(yè)面臨競爭對手們對供應商嚴格的獨家供應限制，因此在采購戰(zhàn)略的選擇上，扶持供應戰(zhàn)略就是唯一選擇。